廣汽全球?qū)ⅰ⒈逼麅?nèi)部激活、東風(fēng)重組穩(wěn)局，中國汽車國企的變革進行時。2025年黃金周首日，汽車圈的朋友圈被一則特殊現(xiàn)象刷屏：廣汽集團馮興亞、北汽集團張建勇、東風(fēng)汽車楊青——三家國內(nèi)頭部汽車國企的一把手，均同時肩負著董事長的戰(zhàn)略統(tǒng)籌職責(zé)與總經(jīng)理的日常經(jīng)營重任。
當帥位之下的總經(jīng)理職位集體懸空，且空缺時間最長已近一年，這早已不是簡單的人事更替，而是中國汽車產(chǎn)業(yè)在百年變局中直面轉(zhuǎn)型陣痛的強烈信號。透過這三家車企的職位空缺背后，我們既能看到行業(yè)對新型領(lǐng)軍人才的渴求，也能觸摸到國企車企在挑戰(zhàn)與機遇中艱難破局的脈搏。
不是無人可選，而是慎之又慎
三大車企總經(jīng)理職位的空缺，并非缺乏候選人，而是行業(yè)轉(zhuǎn)型期人才標準重構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整雙重作用下的必然結(jié)果。從廣汽全球招聘到北汽內(nèi)部整合，再到東風(fēng)因重組留白，每一家的空缺都有著清晰的邏輯脈絡(luò)。
廣汽集團的總經(jīng)理職位空缺，始于其對轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍者的高要求。自啟動全球招聘以來，其招聘海報上突出的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、新能源汽車、智能網(wǎng)聯(lián)相關(guān)領(lǐng)域工作經(jīng)驗優(yōu)先的條件，直指行業(yè)變革核心——傳統(tǒng)車企總經(jīng)理管生產(chǎn)、抓銷售的能力模型，已無法滿足電動化、智能化的需求。作為較早推進職業(yè)經(jīng)理人制度的國企車企，廣汽自2018年起便明確總經(jīng)理任期與董事會同步，市場化選聘機制讓其不愿將就。在埃安品牌已成為新能源賽道重要玩家的背景下，馮興亞臨時兼任總經(jīng)理，實則是為了等待一位既能銜接集團戰(zhàn)略，又懂電池技術(shù)、AI算法、用戶運營的復(fù)合型帥才——畢竟，廣汽的目標不僅是守住現(xiàn)有市場，更是要在智能駕駛、能源管理等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，這樣的人才顯然無法通過內(nèi)部提拔快速找到，只能放眼全球篩選。
北汽集團的總經(jīng)理空缺，時間線更長——自2024年4月原總經(jīng)理張夕勇退休后，這一職位已懸空近12個月。但空缺期并非真空期，董事長張建勇的雙肩挑，實則是在推動一場深刻的內(nèi)部資源重組。這段時間里，北汽完成了對新能源業(yè)務(wù)的集中梳理，更出現(xiàn)了新能源板塊領(lǐng)軍人物張國富的職業(yè)三連跳。
這種能者上的干部調(diào)整邏輯，透露出北汽的戰(zhàn)略意圖：與其外部引進水土不服的高管，不如先激活內(nèi)部聽得見炮火的人。作為曾深度參與產(chǎn)品研發(fā)與市場開拓的實戰(zhàn)派，張國富的快速晉升，本質(zhì)是北汽在新能源賽道突圍的需要——當傳統(tǒng)燃油車業(yè)務(wù)增長乏力，北汽必須將資源向新能源傾斜，而熟悉內(nèi)部流程、懂技術(shù)又懂市場的內(nèi)部人才，能更快推動戰(zhàn)略落地。總經(jīng)理職位的暫時空缺，實則是為內(nèi)部人才體系調(diào)整留出緩沖期。
東風(fēng)汽車的總經(jīng)理空缺，則與一場尚未完成的重組緊密相關(guān)。2025年2月，原總經(jīng)理周治平調(diào)離后，這一職位便由董事長楊青兼任，至今已超7個月。不同于廣汽的主動尋才和北汽的內(nèi)部激活，東風(fēng)的留白更多是穩(wěn)字當頭。作為旗下?lián)碛酗L(fēng)神、嵐圖、東風(fēng)納米等多個品牌，且業(yè)務(wù)涵蓋燃油車、新能源、商用車的大型集團，東風(fēng)的重組涉及品牌整合、資源分配、團隊調(diào)整等復(fù)雜問題。
此時若貿(mào)然任命新總經(jīng)理，可能導(dǎo)致戰(zhàn)略銜接斷層，甚至引發(fā)內(nèi)部動蕩。楊青的雙肩挑本質(zhì)是用一把手的權(quán)威確保重組期間的穩(wěn)定——既要推進品牌間的協(xié)同，也要保障供應(yīng)鏈的順暢，更要穩(wěn)住團隊信心。這種安排雖增加了董事長的壓力，卻為重組贏得了找對人的寶貴時間。
從三家車企的情況來看，總經(jīng)理職位的集體懸空，本質(zhì)是舊人才體系與新行業(yè)需求的錯配，傳統(tǒng)車企的人才梯隊基于機械工業(yè)、大規(guī)模制造構(gòu)建，而現(xiàn)在需要的是懂電化學(xué)、AI算法、用戶運營的多面手；同時，國企對戰(zhàn)略連續(xù)性、團隊穩(wěn)定性的考量，又讓其無法像新勢力那樣快速換帥。這種慎之又慎，恰恰是國企車企在轉(zhuǎn)型中的責(zé)任與無奈。
轉(zhuǎn)型陣痛，三大車企面臨的內(nèi)外夾擊
總經(jīng)理職位的懸空，也折射出三大車企在市場中面臨的多重挑戰(zhàn)。在燃油車向新能源轉(zhuǎn)型的生死線上，他們既要應(yīng)對外部市場的激烈競爭，也要破解內(nèi)部體制的慣性束縛。
如今的新能源市場，早已不是只要造出來就能賣的階段，而是進入技術(shù)、價格、服務(wù)全方位比拼的紅海。對三大車企而言，最大的壓力來自前后夾擊，前有比亞迪、特斯拉等頭部企業(yè)的技術(shù)壓制，后有新勢力品牌的靈活創(chuàng)新。
北汽新能源曾憑借先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)市場，但隨著比亞迪DM-i、特斯拉Model 3/Y的價格下探，其產(chǎn)品競爭力逐漸下滑；廣汽埃安雖憑借彈匣電池技術(shù)站穩(wěn)腳跟，但面對新能源市場的價格戰(zhàn)，不得不通過降價保銷量，利潤空間被持續(xù)壓縮；東風(fēng)旗下的嵐圖品牌，雖定位高端新能源，但在理想、蔚來的用戶生態(tài)面前，品牌認知度仍有差距，銷量始終未能突破瓶頸。更關(guān)鍵的是，智能駕駛已成為新的競爭焦點，而三大車企在高階智能駕駛的落地速度上，仍落后于小鵬、華為等玩家——這意味著，若不能快速補齊技術(shù)短板，它們可能在下一代競爭中掉隊。
比外部競爭更棘手的，是內(nèi)部的人才之困與體制之重。一方面，復(fù)合型人才的稀缺成為共性難題：傳統(tǒng)燃油車領(lǐng)域的高管，對電池管理、智能座艙、自動駕駛的理解有限；而外部引進的新能源、AI領(lǐng)域人才，又可能因不熟悉國企流程而水土不服。北汽的老兵新傳，將燃油車高管轉(zhuǎn)向新能源業(yè)務(wù)，雖是務(wù)實選擇，但也面臨經(jīng)驗遷移的挑戰(zhàn)；廣汽全球招聘數(shù)月仍未找到合適人選，也側(cè)面反映出懂技術(shù)、懂市場、適配國企文化的人才有多難尋。
另一方面，國企的體制慣性也在拖慢轉(zhuǎn)型速度。傳統(tǒng)車企的決策流程往往層層審批，而新能源市場的變化瞬息萬變——比如某款車型的配置調(diào)整，民企可能一周內(nèi)就能拍板，國企卻需要經(jīng)過多部門論證，錯過最佳市場時機。東風(fēng)的重組過程中，也因涉及多個子品牌、地方股東的利益協(xié)調(diào)，推進速度不及預(yù)期，這也間接導(dǎo)致總經(jīng)理職位遲遲無法確定。
破局機遇，國家隊的獨特優(yōu)勢與轉(zhuǎn)型路徑
盡管挑戰(zhàn)重重，但作為中國汽車產(chǎn)業(yè)的國家隊，三大車企并非沒有破局的底氣。政策紅利、資源積累、技術(shù)沉淀，仍是它們在轉(zhuǎn)型中的護城河。
在新能源與智能網(wǎng)聯(lián)的國家戰(zhàn)略布局中，三大車企作為國企，能獲得更多政策與資源支持。比如，在充電樁、換電站等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，地方政府更愿意與國企合作——北汽已在北京布局多個換電站，依托本地政策優(yōu)勢，打造換電+充電的補能體系；廣汽則借助廣州的智能網(wǎng)聯(lián)汽車試點政策，在南沙區(qū)開展高階智能駕駛測試，加速技術(shù)落地；東風(fēng)作為湖北的支柱企業(yè)，能依托當?shù)氐男履茉雌嚠a(chǎn)業(yè)集群，降低供應(yīng)鏈成本，提升協(xié)同效率。此外，在國家對車路協(xié)同、智能交通的投入中，三大車企也能優(yōu)先參與項目，搶占技術(shù)標準制定的話語權(quán)——這是民企和新勢力難以比擬的優(yōu)勢。
總經(jīng)理空缺期內(nèi)，三大車企的一把手兼任模式，反而加速了內(nèi)部資源的整合。北汽在張建勇的主導(dǎo)下，將原本分散在各個子品牌的新能源技術(shù)團隊整合，集中攻關(guān)換電技術(shù)與智能座艙，減少了內(nèi)部內(nèi)耗；廣汽則依托馮興亞的統(tǒng)籌，推動埃安與集團研發(fā)中心的協(xié)同，實現(xiàn)電池技術(shù)、電機技術(shù)的共享，降低研發(fā)成本；東風(fēng)在楊青的帶領(lǐng)下，梳理了旗下新能源品牌的定位——風(fēng)神聚焦主流市場，嵐圖主打高端，納米面向入門級，避免了同室操戈，讓資源更精準地投向優(yōu)勢領(lǐng)域。這種集中力量辦大事的整合，正是國企的優(yōu)勢所在，而總經(jīng)理職位的暫時空缺，反而為這種整合掃清了部門壁壘。
或許很多人忽略了，三大車企在傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域的積累，并非無用之功。比如，廣汽在汽車制造工藝、供應(yīng)鏈管理上的經(jīng)驗，能確保埃安車型的品控穩(wěn)定性；北汽在商用車領(lǐng)域的技術(shù)，可轉(zhuǎn)化為新能源商用車的競爭力；東風(fēng)在發(fā)動機、底盤上的研發(fā)能力，能為新能源車型的操控性提供支撐。更關(guān)鍵的是，這些傳統(tǒng)優(yōu)勢正在與新能源技術(shù)融合——廣汽的彈匣電池、東風(fēng)的超級混動系統(tǒng)，都是傳統(tǒng)制造+新能源技術(shù)的產(chǎn)物。隨著技術(shù)整合的深入，這些老國企完全有能力在新能源賽道上打造出獨特的競爭力。
百姓評車
當又一個黃金周來臨，汽車圈的銷量戰(zhàn)報依舊熱鬧，但廣汽、北汽、東風(fēng)這三家缺少二號人物”的車企，卻在默默調(diào)整著自己的航行節(jié)奏。總經(jīng)理職位的懸空，不是管理漏洞，而是它們在轉(zhuǎn)型深水區(qū)的主動調(diào)整——與其用不合適的人湊數(shù)，不如花時間找到能引領(lǐng)未來的領(lǐng)路人。
對中國汽車產(chǎn)業(yè)而言，這三家國企的變革，更像是一個縮影。當百年變局來襲，沒有企業(yè)能靠舊模式生存，即便是國家隊，也必須放下身段，在人才、技術(shù)、體制上全面革新。未來，三大車企能否破局，關(guān)鍵在于能否找到既懂戰(zhàn)略又懂技術(shù)，既適配國企文化又具備市場化思維的領(lǐng)軍者；更在于能否將政策、資源、技術(shù)的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為實實在在的市場競爭力。