理想i8的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，除了敲定最終的售價(jià)，似乎已經(jīng)喪失了其他看點(diǎn)。
一個(gè)月前小米YU7的上市帶來了不小熱度，定位稍有重疊的樂道L90和理想i8，明顯加快了宣發(fā)節(jié)奏，先后公布了預(yù)售價(jià)格以及開啟訂購。理想i8更是大范圍地開放媒體試駕，短短幾天之內(nèi)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)里就被各類評(píng)測(cè)和體驗(yàn)內(nèi)容刷屏。
李想本人更是時(shí)而登上央視訪談節(jié)目，時(shí)而攜妻看球出游，新車i8常伴左右，接連做了幾個(gè)免費(fèi)的熱搜廣告，盡顯“節(jié)儉”本色的同時(shí)，也表現(xiàn)出對(duì)理想首款純電SUV的重視。
事實(shí)上，比起與小米YU7、樂道L90，以及特斯拉ModelY L等有力競(jìng)品的“直球”對(duì)決，理想i8作為理想十周年之際奉上的里程碑之作，更肩負(fù)著從增程路線向純電路線、從打造現(xiàn)有市場(chǎng)爆品向探索未來場(chǎng)景概念轉(zhuǎn)型的重任。
或許是為了走好下一個(gè)十年之路，理想在重磅產(chǎn)品i8發(fā)布的前夕，不惜大動(dòng)干戈地進(jìn)行了組織架構(gòu)和人員團(tuán)隊(duì)的調(diào)整，以及管理模式的重新選擇。
6月底，理想汽車發(fā)布全新組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命，原“研發(fā)與供應(yīng)群組”和“銷售與服務(wù)群組”整合并入新成立的“智能汽車群組”，由總裁馬東輝領(lǐng)銜。公告還稱，原負(fù)責(zé)人鄒良軍由于個(gè)人原因退出管理崗位，公司將聘請(qǐng)他擔(dān)任顧問。
運(yùn)行僅兩年的華為式PBC績效體系停用，理想的這則消息一出，“學(xué)華為失敗”的論調(diào)立刻甚囂塵上。
如果把鏡頭拉遠(yuǎn)，可以看出這并非簡單的管理工具更換，而是一家公司從“補(bǔ)課”到“趕考”的分水嶺——對(duì)于理想來說，PBC擅長的是把增程這樣的已知戰(zhàn)場(chǎng)打透，卻苦于應(yīng)付智駕、純電這兩條充滿變量的新戰(zhàn)線。
2022年下半年 ，華為不直接造車下的產(chǎn)物問界M7一經(jīng)問世就火速占領(lǐng)了理想ONE的高地，連李想都不得不承認(rèn)“毫無還手之力”，隨后在公司內(nèi)部全面啟動(dòng)“像素級(jí)學(xué)華為”。PBC作為華為成熟期的管控利器，被整體搬進(jìn)理想：銷量、利潤、市占率全部被拆解成個(gè)人“軍令狀”，再與上不封頂?shù)莫?jiǎng)金包綁定在一起。
向強(qiáng)者學(xué)習(xí)的效果立竿見影。理想在接下來的2023年銷量大漲，門店一年內(nèi)從400家沖到700家，員工也突破了4萬。但紅利來得快也去得快，到了2024年底理想凈利潤下滑31%，毛利率從22%跌到18.7%，單車銷售費(fèi)用也漲至2.4萬元。當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入存量博弈，PBC的強(qiáng)KPI邏輯反而會(huì)誘導(dǎo)出現(xiàn)“壓庫存、跨區(qū)搶單、惡性降價(jià)”的情況，把品牌溢價(jià)進(jìn)一步透支。
圖/華為曾經(jīng)采用過的PBC模板，圖源蓋亞組織
而在智能化純電的新戰(zhàn)場(chǎng)里，李想和他重新調(diào)整的團(tuán)隊(duì)面臨著艱難抉擇：是繼續(xù)在可測(cè)量的熟地上深耕，還是在模糊的高風(fēng)險(xiǎn)地帶冒險(xiǎn)開拓新路徑？當(dāng)“必勝模式”遭遇了無法預(yù)判必勝的戰(zhàn)場(chǎng)，強(qiáng)行堅(jiān)持可能只是消耗時(shí)間于無意義的戰(zhàn)場(chǎng)。
放棄PBC，理想可能買的不是一副后悔藥，而是一張通向未來的船票。
02
回歸OKR要找回自信心
在2021年全行業(yè)押注純電之際，李想稍些獨(dú)斷地把落后的增程技術(shù)塞進(jìn)了理想ONE，當(dāng)年竟賣出9.1萬輛，奪得30萬元以上新能源SUV第一。如今被寄予厚望的理想i8，頂著輿論壓力延續(xù)了理想MEGA的高鐵車頭設(shè)計(jì)，這份近乎偏執(zhí)的“不妥協(xié)美學(xué)”，恰似當(dāng)年李想力排眾議押注增程式技術(shù)的倔強(qiáng)背影。
當(dāng)冰箱彩電大沙發(fā)已經(jīng)成為車企標(biāo)配，真正的護(hù)城河可能就轉(zhuǎn)移到了車鑰匙之外。
從“蔚小理”中的市值墊底到首個(gè)年銷50萬輛的新勢(shì)力冠軍，理想曾用對(duì)三口之家用車的洞察和增程路線把產(chǎn)品力做到了極致。
2019年，李想提出“中國90%的30萬以上購車用戶需要兼顧兒童與老人的第三排座椅”，對(duì)家庭場(chǎng)景的精準(zhǔn)拆解讓理想ONE一戰(zhàn)封神。拿過接力棒的L系列更將場(chǎng)景化發(fā)揮到極致：六座布局破解三世同堂痛點(diǎn)，小主人模式俘獲兒童需求，后排娛樂系統(tǒng)與華為商務(wù)風(fēng)形成鮮明區(qū)隔。
歷史或許早已給出提示，蘋果在2007年靠iPhone重新定義手機(jī)，真正的壁壘不是電容屏，而是App Store；特斯拉在全球賣火了純電動(dòng)車，護(hù)城河也不在鋁合金車身，而是OTA和超充網(wǎng)絡(luò)。
對(duì)理想而言，VLA能否像iOS一樣讓智駕軟實(shí)力成為第二增長曲線，i系列能否把超充站密度做到加油站級(jí)別，才是護(hù)城河能否外擴(kuò)的關(guān)鍵。
面臨下一個(gè)十年開啟之際，2025年的理想首先必須贏下兩場(chǎng)戰(zhàn)爭：先用i8和i6在純電市場(chǎng)搶到足夠用戶規(guī)模，再把行駛數(shù)據(jù)反哺VLA，進(jìn)而讓AI成為比“冰箱彩電沙發(fā)”更難復(fù)制的黏性。十周歲的理想已然而立，正向著不惑前進(jìn)。